‘企业文化’误区自检

最近几年，国内企业文化建设的热潮可谓一浪高过一浪，然而，见成效者却少之又少。更多的时候，我们看到的是各企业宣传资料上枯燥空洞的文字堆砌，听到的是他们不知所云的‘豪情’宣言，企业文化似乎已成为某些管理者眼中食之无味、弃之可惜的‘鸡肋’。出现这种现象的根本原因是管理者对企业文化本质缺乏系统、深刻的了解，不客气的说，国内大多数企业的领导者根本不懂企业文化，更无从谈起如何建立和管理企业文化从而提升经营业绩。看似风风火火的企业文化热潮，只不过是一次次的走过场，走形势。或许是因为上级主管单位施加的压力，又或者是突然的心血来潮，企业文化最终成为了给别人看的，不是给自己用的。可以说，企业文化作为一种管理理论虽然在一些企业得到了一定的应用，但是由于没有形成对企业文化重要性的足够认识，以及科学的企业文化建设和管理的正确观念、方法，导致大多数企业的企业文化建设走入了误区，主要体现在以下几方面：
概念及核心要素混乱
要进行企业文化建设，首先要搞清楚到底什么是企业文化？企业文化的核心内容是什么？完整的企业文化体系由哪些部分组成的？等等一系列基础问题。而目前国内的大部分企业对这些内容的认识非常肤浅，相互逻辑关系混乱。首先，企业文化用语不规范，使命、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业哲学、核心价值观、核心理念等概念被混淆、重复使用的现象严重。其实使命和宗旨、价值观和核心理念及经营哲学、愿景和企业发展目标，都是同义词。但不同企业在进行企业文化表述时选择各不相同，这在一定程度上造成了认知混乱。
其次，重要概念混乱、观念冲突。如，某企业的价值观是‘持续为社会、为企业创造更大的价值’，而这其实是企业的使命；延边某大型国有企业的价值观是‘XXX--XX人赢得自尊和快乐的生命品牌’，而这种所谓的价值观描述缺乏使命、愿景、价值观的基本特征，而又非企业精神和企业口号；还有个别企业将其价值观定义为‘XX利益是一切利益的基础’。类似这种不伦不类，不知所云的价值观表述，非但起不到任何效果，且常常会贻笑大方。
再如，延边某企业的企业文化由‘企业精神’，‘质量方针’，‘价值观’组成，而对于企业的使命，愿景两大核心要素只字未提。更有甚者，干脆以‘专业的精神，积极的态度，创新的精神’寥寥数字作为其企业文化的全部内容。企业文化核心要素的缺失，以及对于企业文化本质的错误解读已成为当今国内企业文化建设的一大通病。与此同时，目前国内企业文化理论方面歪理邪说横行，在许多企业文化管理书籍和文章中，诸如‘硬汉型’，‘温室型’的企业文化分类，以及‘企业文化之魂’，‘企业文化之根’等等所谓概念让人如坠云里雾中。
企业文化政治化
很多企业，特别是国企以及由国企改制转型而来的企业，往往把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为企业文化建设和管理的主要内容就是做好思想政治工作。在这些企业网站中，‘领导关怀’和‘实事要闻’等泛政治化的的栏目往往占据了大多数篇幅；而对于企业文化实质内容的阐述及解释则一笔代过。这类企业也会出一些内部刊物和文章，但其体裁和表述也往往搞得跟政府报告一样。这种认为企业文化是企业党委或党支部负责的错误观念严重背离了企业文化的本源，从而导致在实际操作中片面强调政治学习而忽视企业价值的创造。不可否认企业文化建设与思想政治工作两者的确存在着联系，但决不能将两者混为一谈，甚至将思想政治工作取代企业文化建设。
企业文化形式化
企业文化不是‘文化企业’， 目前某些企业文化建设中文化征集、文化策划、文化办会、文化评奖等形式主义泛滥。一些企业为了给自己扣上‘文化’的帽子，在脱离了企业本质特征和实际经营情况的前提下总结了一套企业文化。这种所谓的文化或是企业管理者凭空杜撰，或是请一些所谓的专家学者对该企业理想状态的倾向性阐述。在背离了企业文化建设本源的前提下其价值观和理念根本得不到员工的认可，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。这种为了文化而文化，在另一方面，有些企业把设个广播站、拥有一份内部刊物，印几本小册子和指南、甚至树立几个典型就作为企业文化建设的全部内容。然而这些充其量只是企业文化的表现形式，有些甚至不能称之为是企业文化。口头上每天大喊特喊企业文化，可实际上员工言行不一，企业文化流于形势，企业本身就已失去了追求企业文化价值的内涵与意义了。最让人无法容忍的是个别企业仅仅为了充实其网站‘企业文化’栏目的内容，找几个枪手，东拼西凑几句杂乱无章的所谓‘文化’，这种脱离了实际的伪文化是对企业文化的最大亵渎。
更有甚者，把企业文化等同于CIS(理念识别系统MI + 行为识别系统BI + 视觉识别系统VI)。企业文化反映的是企业的本质特征，是基于管理绩效的；CIS则是一种在企业文化统领下的传播沟通活动和职能，是基于传播的。CIS体现和承载企业文化，它在企业文化体系里属于外显价值观和人为饰物的范畴，但本身不是企业文化。把CIS当作企业文化来运作，认为企业文化就是创造优美的企业环境、强调视觉识别的统一协调、设备摆放的整齐，是一种严重的误导。虽然企业文化在一定程度上是依赖于这些表象的形势产生与传达的，但真正的企业文化是渗透在员工的思想与内心深处，以无形的方式来规范与指导员工言行和价值取向。它既存在，却又真正抓不到它在哪里。
企业文化文体化
人们很容易将企业文化同文化生活联系起来，认为所谓企业文化无非就是唱歌、跳舞、打球、演讲等一系列文体活动。于是我们也就不难看到各企业在年终岁尾组织的一场场打着‘企业文化’大旗的演出、汇报。企业的宣传部门对这些活动的组织也似乎乐此不疲，且将其一一记录在案，并大势宣传，作为其企业文化建设的‘丰硕成果’。
客观来说，这些活动对企业来说是必要的。作为企业文化传播与深植的重要手段之一，组织得当、目标明确的文体活动能起到增进沟通、促进合作、强化核心价值观认同等多重作用。它为企业文化的建设服务，同时也是企业文化管理的行为表现，但决不是企业文化本身，这种错误的认识是对企业文化的浅化。
企业文化趋同化
‘时髦’的事物从来不乏跟风者，企业文化当然也不例外。一些企业在企业内部大搞企业文化建设的同时，由于极度缺乏在企业文化建设和管理方面的专业知识和经验，所以不得已大量借鉴或干脆照搬别的成功企业的文化体系，如此一来，结果使得很多企业文化表述千篇一律，缺乏个性。如诺基亚提出了‘科技以人为本’，很多公司就纷纷以‘科技‘为主题词，如什么‘科技创造价值’、‘科技拥抱新世纪’等等；在这一点上，不要说中小企业，就连业内的某些领军企业从nothing is impossible everything is possible的低级模仿也决不在少数。
然而，企业文化是个性的，个性是企业文化的生命。任何一个企业的发展历程都有自己鲜明的特点，因此它的外化表现也必然是差异化的。当下许多企业的文化宣言常常用求实、创新、开拓、进取等词语加以概括，完全失去了企业精神的个性特征，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的‘企业界精神’。而与此恰恰相反的是，某些企业则大玩文字游戏，各企业网站上用‘上善若水’，‘达兼天下’等晦涩古语作为价值观表述的例子更是不胜枚举。
企业文化功利化
文化管理作为管理的最高境界，在提升企业经营业绩，促进永续发展方面起到决定性的作用。但是它不会象营销那样立竿见影，文化的自然演进是相当缓慢的。优秀的企业文化通常需要一代、甚至几代人的努力去培养和建立。然而时下国内的某些企业在其企业文化建设方面急功近利，对员工进行填鸭式的硬性灌输，试图通过短时间内的‘攻坚战’达到企业文化建设的目的。却殊不知企业文化建设的核心是认同，而认同的关键是员工的广泛参与和共享。新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。正如日本经过了几十年的宣传灌输，终于形成了全民族的危机意识和拼命竞争的精神。 
企业文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。由组织的创始人创造并倡导的企业初始文化，通过经营活动传播到组织的每个层次和个体，使之在企业的每个角落里生根、开花，并最终在整个企业内形成被全体员工认同和共享的价值取向。这是一个梳理、三定（定性、定量、定位）、提炼和提升的科学系统过程。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒。
企业文化概括化
有的企业认为企业文化只是几句激昂的口号，且一经建立便可一劳永逸，自动发挥其管理职能。多数企业在其企业文化建设过程中对核心要素的表述流于形式，而没能将其深入和细化。很少，甚至没有制度层面的支持，价值观关键行为准则、价值观指导下的相关理念、以及与之配套的相关制度严重缺失。愿景和价值观作为联结企业和个体的媒介，过于书面化而无法深入到人们的头脑中。所有这些最终导致了企业文化不能转化为企业的有效管理行为，而这种在思想上的过于简单化，是我们试图理解企业文化时的最大危险。
文化核心必须能分解为具体的执行方案和指导方法，一层一层地让企业成员有明确的认知和实用的方法。在既定使命的驱动下，愿景和价值观必须将个体与组织密切的联结在一起，它需要被转化为基层的愿景和价值观，进而将这些要素转变为个体目标和行为准则，只有这样，愿景和价值观才能给部门和个体提供真正的指导意义。这就使每个员工都清楚的了解自己对愿景所作的贡献，清楚自己被要求以什么样的行为去工作。只有这样，企业文化才能真正发挥其作用，从而避免了企业文化能‘起飞’，但不能‘落地’的问题。